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管理员
2023-09-19 15:36
01
全过程管理范围宽度的延伸
传统全过程成本管理一般分为四个阶段，设计阶段的估算、招投标、施工阶段、结算阶段。其中最关键的是设计阶段初期的估算：在只有概念设计的情况下，如何做出合理的预算?通过对项目的理解，与客户的沟通，对设计师的认识，我们将它做到合理;然后通过招投标的方式，过程中的变更管理，以及一系列的价值工程，包括对后期索赔控制等等，把最终的结算控制好，把合理的预算变成准确。准确是靠后面三个阶段的控制加上第一阶段的合理编制而达成的，而不是在第一阶段就能凭空做到准确。
而全生命周期管理，一个讲了几十年的概念，到今天为什么依然不太普及?近年我们又有了一个新话题——建筑物构件中的隐含碳排放，我们下面一起来探讨。
(一)前期设计咨询的合同招采
通常大家认为设计咨询的招采合同跟成本控制没有什么关系，其实不然。如果有丰富成本管控经验的话，就会了解不同的建筑师，设计院、结构工程师都有着各不相同的风格。谁性价比更高，谁比较保守，这些信息都是成本人在过去一二十年里积累的宝贵财富。根据这些信息，再结合甲方想做的产品，我们就能给出专业意见。
另外，我们也可以给客户一个整合式的意见。是独立招标，还是设计师和设计院一起招标，甚至于接近EPC或者是半EPC的管理，这是在前期我们能够针对产品给出的整合性意见。如果能认识这些设计师，前期的立项估算就会更准确，甚至于设计师还没有画图的时候，就已经有一个概念了，而不是需要用定额来做立项，那个是不准确的。在项目开展的时候，我们能够根据理解提出限额设计，这样后期的成本管理、价值管理就会更方便有效。
(二)全生命周期成本管控
无论是施工方、甲方，在竣工验收的时候似乎都有一道墙，这些人只负责交付，和物业管理公司不接触。当要做全生命周期管理的时候，前期十分缺乏后期的数据，后期公司想反馈又找不到人，就会无法贯通，没有数据能显示这种设备的周期是多少，实际使用情况怎么样，实际耗电量是多少。真实的数据虽然有，但是前期负责建筑的团队却没有，这是因为一直以来大家自持产品比较少，多数的商业项目都是出售。现在一些公司有越来越多的自持产品，加上甲方自用的产品，对此，相信他们未来更会体会到后期的运营费用和前期的投入都非常关键，进而去推动全过程管理，我们需要打通从竣工到开始营运的这个壁垒，而打通壁垒需要借助数字化，希望未来能有设计施工与后期营运之间的数据平台。
(三)隐含碳排放
全球数据显示，建筑行业会产生40%的碳排放，40%里面有11%是隐含碳排放。如果要控制碳排放，隐含碳是大头。我们国家的碳排放目标是2030年碳达峰，2060年碳中和，这是一个长期目标，需要通过不同的手段来实施。如今，上市公司的年报一定有一页关于绿色方面的内容，这里较少提及的是绿色金融，相信有一天会有碳排放交易。只要有一个标准，比如建筑物应该是多少，如果超过了就需要买，省下来的可以卖。这样就会对碳排放和隐含碳的计算有很大的需求。再加上目前如果要获得绿色认证的话，减碳也是其中一个非常必要的措施。
这些都是专业成本人员的机会。其实，隐含碳排放就是不同构件工程量相对隐含碳的含量关系，成本人大部分时间已经是核对工程量，做工程量的拆分+单价，现在它也是工程量的构件，只是单价变成了隐含碳的含量。举个例子，结构占大头的时候，对比混凝土结构和钢结构谁的碳排放更低，那还要看用的是不是回炉钢，考虑到钢重复使用的话，钢结构的隐含碳会更低。混凝土里面如果用高标号，量就少，如果水泥用炉渣水泥，那含量也少，价值就高，里面存在工程量的问题，存在钢结构是用哪种钢的问题。
我们之前做的价值工程通常是看建安费对设计方案来说哪个更便宜。现在从全生命周期的角度，要重新评估一下哪个设计更优?加上隐含碳的话，要再评估这些设计方案的隐含碳排放如何，如果隐含碳能变成钱的话又是另外一回事。价值工程会有自己的维度，除了硬件的建安费还会有碳这个关键点。我认为成本专业是最适合进入这个领域的，所以我鼓励成本专业的人有时间要学习研究，抓住自己的机遇。
02
全过程管理深度及难度的变化
建筑业是一个很传统的行业，以前的建筑设计很少用新材料，担心不耐用。现在不一样了，新材料很多，而且我们为了吸引顾客，很多时候需要用与众不同的设计来吸引顾客，所以现在有很多独特的园林设计、亲子设施、外立面等等。这些东西到底是多少钱?什么费用?谁都说不准。这是我们的难度。成本人如何把这个弄准，包括供应商的渠道都需要研究，我们需要学习，加深知识的深度。
不知道大家有没有听过“夯实”这个词，很多人说把数据夯实一下。我不太确定什么叫“夯实数据”。它想让你再拆细，用这种“细”从人材机制方面来分析成本。因为我们是从定额走出来的，大部分从业人员的血液里面有定额的方式，希望找到成本价。我们是否需要一立方的混凝土里面是多少粒沙子呢?有了这样的想法之后不断去研究单价的组成，但是忘记了市场价是什么。市场价是一个供和求的价差点，如果我们有一个公平、公正、开放的环境，我们就能获得正常的市场价。市场价跟成本有关系，但也不一定是直接关系;它可以亏着报也可以以更高的利润报，这取决于市场在那一刻东西卖不卖得出去。作为甲方要更加了解市场价格而不是成本，而作为乙方则是应该控制成本。
03
成本专业人员角色和意识的改变
目前成本是一个独立于项目团队的部门。我们对量和价有丰富的知识，工作的目的是控制成本不超标，或者是管理流程的合规性。项目管理人员觉得成本团队往往是不断地说这个不行、那个不行，我们的独立性变成了一个个关卡，如何突破?成本人员应该有独立性，但也必须是项目管理中的一员，以整个项目的利益为中心。比如以回报率、销售速度、营运成本为着眼点，而不是能超什么或者不能超什么，这样我们才能有影响力。目前很多都是这个不行，那个要改，而不是在前期告诉你不行。要做到真正的好，需要有更好的技术和沟通能力。知识宽度要宽，要做到前期支出的把控，就需要对不同的设计单位有所了解，要利用公司的数据库，跟同事们熟识，知道哪个项目做成什么样。如果对碳排放想有所了解，就必须去学习知识。知识的深度、新材料、供应商的渠道等等，都需要花时间去研究。但是每个人只有24小时，所以一定要利用数字化工具去提高效率，让数据轻松地呈现在眼前，把人变成一个判断分析的角色。
04
全过程造价管理的愿景
我们要把成本管理人员的专业宽度延伸到前期，延伸到全生命周期，以及隐含碳的排放，尤其是隐含碳可以深入研究。对于目前工作的深度要有新的设计，对新材料要有所研究。我们如何利用数字化和平台找到资料，如何花时间投入到这方面的工作中是有必要的。未来新十年，新材料和新设计会更丰富。我们要有角色的转变，与项目管理、甲方团队成为一体，贡献我们的想法，影响整个团队都有成本意识，而不是一个劲的卡和管。最后，必须加速数字化，打造一体化的数据平台。这一点很重要，现在无论是一开始打造大平台，或者从小平台开始做都不要紧，在做数字化的过程中一定会失败，失败不要紧，就像马斯克的星舰虽然经历了发射失败，但它是一个成功的失败，它是非常有价值的。记得电影里面的阿波罗十三里有一个很经典的对白，阿波罗十三是最成功的失败，通过它，以后你能更加成功，你能够积累知识，就像中国人说的失败是成功之母。不用害怕，勇往直前，这就是成本人要做的事情。(作者：陈海舸 Joe Chan，凯谛思成本及商务管理董事总经理)