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2018-12-04 05:56
王明兰老师指出，大规模团队的沟通成本非常高。系统思考学（System Thinking）告诉我们整个系统的成功的关键不取决于系统的每个部分自己有多强，而在于各个部分之间的协同。精益看板能够帮助大规模团队实现全局优化。精益看板不但能使我们看到细节，还能看到全局；帮助我们转变陈旧的管理理念，从关注资源效率到关注价值的流动效率，从而解决真正的瓶颈问题；使我们跨过多团队、多部门、多个地域的鸿沟，建立对项目现状的统一认识。
建立大规模团队看板系统
王明兰老师指出，建立大规模团队看板系统有如下六个步骤。第一步：理解业务流和团队的协作方式。第二步：建立多级看板，可视化价值流、分析价值项。第三步：设计每级看板的价值流泳道。第四步：显示化价值流转规则。第五步：控制在制品，设置初始的WIP。第六步：形成多级看板系统。
王明兰老师指出，分层召集每日看板站会的目的是对当日项目的现状和问题一目了然，快速解决风险和阻塞，科学决策。大规模团队开展站会需要分产品级和团队级两层开展，不同的管理层面需要关注不同的内容。案例中讲解了在产品层面实时可视化价值流动的效率数据，根据数据发现价值流动的瓶颈点是两个部件的项目组之间协作的问题，导致互相等待和依赖，于是建立了特性Owner的制度。此外，案例介绍了对看板数据做建模，累积团队的改进经验库并在整个组织内共享，将团队级改进升级到了组织级改进。
利用看板拉动组织改善和创新
王明兰老师指出，通过抢活干任务积分平台和激励实践，能够激发员工主动性。通过抢活激发大家的承诺和勇气，通过任务积分的方式激发组织活力。看板帮助组织可视化问题，但是如何解决问题需要依靠团队主动思考解决方案，而不是只靠执行团队管理者的命令，否则不能够调动全员的积极主动性，而且管理者一人的决策也不一定是最优的。在命令控制型文化的组织里，引导团队自组织、自动自发解决问题是非常困难的事情。通过抢活干的积分激励实践，有效地牵引团队成员主动思考如何解决问题，主动认领任务。
大规模团队看板应用四部曲
最后，王明兰老师总结了大规模团队应用看板需要分四个阶段开展。第一阶段：业务团队试点准备。这一阶段需要寻找拥抱变化的团队，将团队的价值流可视化，建立看板系统。第二阶段：业务团队试点运作。在这一阶段需要管理价值流动，识别瓶颈，加速价值的流动，在团队试点运作见效后，进入第三阶段：产品部试点。在这一阶段需要将整个产品价值流的所有团队都纳入看板的运作范畴，实现全价值流优化。第四阶段：夯实实践，持续改进组织效能。在这一阶段需要按需调整和优化工作流程，关注系统级的价值流动效率和吞吐率，设立更高的目标持续牵引组织提升效能。
